私どもケーズエンジニアリングでは、トヨタ生産方式の考え方による改善コンサルティングを通じ、数多くの改善リーダーを育成するサポート活動をさせて頂いております。

      昨今、「日本のモノ造り敗戦」とか、日本のモノ造りの限界とか、とかく日本の製造業に対する批判が非常に多い。

    （最近は円安で少しは減少したが）

      戦前の日本の工業製品は価格は安いが品質が悪い、すぐ壊れる「安かろう、悪かろう」が多かったという。

     その時でも少量生産の製品（例えば戦闘機）には欧米に比べても遜色ない製品があったと言う。（例えば零式戦闘機）

     1950年（昭和25年）頃、GHQ（当時日本は連合国軍の占領下にあった ：ゼネラルヘッド クオーター）により

     工業の近代化のためにI.E（インダストリアル エンジニアリング）とSQC（スタテステカル クオリティー コントロール）が

     主要製造メーカーに導入された。（日本人は12歳論）

     それから10年後の1960年（昭和35年）頃、日本の商品の品質は欧米に肩を並べる位になったと言われている。

    「安くて良い」商品は必然的に貿易摩擦を起こす。

      当時は既に繊維製品の摩擦に始まりベアリング等の一部機械部品の貿易摩擦が発生していた。

      なぜ品質が良くなったか?（クレームが少なくなったか？）

      それは、新工法の開発などの生産技術の発達、また造り易い、設計、開発技術の向上、更に

       I.E等による、より造り易い、そして安全なJIG、工具の改善などの製造技術の発展は確かにその要因ではあったが、

      当時のその一員としてその一端を担った担当者として言える最大の要因は、各工程ごとにある標準作業書

   （Standard Of Procedure －SOP－）が整備され、それに従って新人教育訓練が各メーカーで実施されていたからである。

     開発技術、生産技術がI.E等によって向上しても、それを実際に現場で実施する作業者が

     間違いなく作業しない限り、クレームは減少しないはずである。

     クレームの責任者はたとえファームレス（工場を持たない）のアップルの様な会社でも商品責任が有るのである。

   （実際に中国の深圳にあるEMSの工場は正に軍隊の様にSOPを守らせているとのこと）

 

      堺屋太一氏のいくつかの著書の中に著書の中にわざわざ「規格大量生産」と大量生産の前に「規格」を入れた意味は、

      大量生産はモノ、測定等の規格とこのSOPも含まれると一人で合点している。

      大量生産はこの様に多くの規格、標準がまずは整備されないと、品質が保証されない。

      発展途上国では少量は素晴らしい品質だが、これを大量に生産出来ないのは、ハード、ソフトのこれらの規格、

      標準の整備が出来ていなく、それによる訓練もなされていないからである。

      大量生産の品質保証の鍵は、ハード、ソフトの標準類の整備とそれに基づく訓練である。

      所が、最近の風潮（特にマスコミ）では、この訓練がいささか軽視（？）されているように感ずるのは私だけだろうか。

      最近読んだ本の中に、日本の零戦と米国のグラマンF4F戦闘機の空中戦で零戦が1943年以降敗れていくのはグラマンの

      戦術の変更がその要因であった。

      即ち1対1では零戦が勝つが、これをグラマンは変更して２機で相手１機に向かったのだと言う。

      日本は１対１の戦いを中心に訓練したが、１対２は訓練しなかった。

     また熟練飛行士が多く戦死し、新人の訓練が間に合わなかった。

      これに対し、グラマンは素人でも操縦できる様になっていた。

       当時アメリカでは自動車運転が当たり前になっていた。だから余り訓練しなくても良かったのだと言う。

      ２機であるため、１機はまず逃げ、後の１機が相手を追尾する戦術だと言う。

      この著者は、その結論として、１対１という条件では確かに日本人は強いが、１対２という条件変更には

      日本人は弱いという。

      そして日本人は条件を変更する側になれという。

       確かにその通りである。しかしどうすれば変更する側になれるのか？

      過去の歴史は、変更する側はまずは国力、次に長期に亘る国際信用力のある国々で有ることを証明している。

      現状ではアメリカがその中心である。

      となると現状においては、我々日本のメーカーが実行できることは、まずは既与の条件のなかでトップになること

     ではないか。

      そして長期に亘る信用を勝ち得た後で条件変更する側になれば良いと思われる。

       既与の条件の中でトップということは、例えば品質においては品質保証が確実に行われ、耐久性も保証され、

      使い勝手も良い等々の条件がクリアされていることである。

      それにはハード、ソフトの標準の整備とそれに基づく訓練こそがその鍵を握ると信ずる。

      また条件の中でトップになる、または独自性を出すということは日本人の長所（？）かもしれない。

       これについては次回にて説明する。

 

      （近藤　哲夫）

       「トヨタ式ホワイトカラー革新」（日本経済新聞出版社）を出してから早くも5年が経過した。

     この5年間、私共のホワイトカラー革新のアドバイスはLG電子の韓国営業部門をはじめ

     佐賀県庁の改革のお手伝いへと進めてきた。

     この過程で、岩手県庁の改革（IMS：IWATE Management System）でスタートした

     トヨタ以外の組織体でのホワイトカラー革新の進め方は、その場、その場に応じて変化した。

      何が変わらず、何が変化したか。

 

     １．言葉の定義

            まずは言葉の定義から始める

        （１）改良 ：不具合等の対策を行って、業界平均（コスト又は品質、リードタイム）に

                                  追いつく活動

        （２）改善^＊：業界平均を上回る目標値（ベンチマーク）を達成するための活動

        （３）革新 ：業界平均を圧倒的に（2倍以上）超えるまで良くする活動

                 ＊（１）、（２）、（３）を含めて改善ともいう

                   いずれも上述書のＰ２８~Ｐ３１

        （４）ホワイトカラー（White-Collar）

                    ホワイトカラー －W/C－とは、ここでは非製造部門の人々のことを指す。

                    製造従事者 －Blue Collar －B/C－とはBlueの作業服を着て、機械運転、組立

                    等の作業をしている人である。

         （５）ベンチマーク型革新：高い目標（あるべき姿）を明確にして脱常識で革新する

                                                              活動（Ｐ３３~Ｐ３４）

                                                              その組織の基本機能は変えない

          （６）システム再構築型革新：その組織の基本機能をゼロベースで根本から見直して

                                                                    根本から見直して革新する活動（Ｐ３３~Ｐ３４）

 

       ２．トヨタ方式をホワイトカラーに展開する

          （１）トヨタ方式とは「基本的な考え方」を土台に

                       「最高品質」「最小コスト」「最短のリードタイム」を目標に

                       「JUST IN TIME」と「自働化」という２本の太い

                       「考え方の柱」を軸に「徹底的なムダ取り」を「チームワーク」

                          でもって「日々改善」を続ける。

                         ことである。

 

                    「基本的な考え方」とは、

                       「人間性（特に思考力）尊重」

                       「目で見る管理」

                       「現地・現物」

                       「平準化」

                  などのTOYOTA WAYに銘記されている事項である。

 

          （２）トヨタ方式の目的

                      基本的な考え方を基に目標を達成する人材を育成する（人財化）ことである

                    （大野耐一）

                      また「目標」をＴＰＳの目的と考える人もいる。（トヨタ新現場主義経営 朝日新聞）

 

           （３）ホワイトカラー展開で変わらないモノ

                       岩手県庁の例（２００４年９月スタート）

                        詳しくは前出（Ｐ１５１~）参照

                  １）人財化

                         改革推進メンバーは確実に育った。

                         その理由は岩手県式の５Ｓの各課の評価方式の公表（Ｐ１６８）、ムダの細分化

                      （別途）等の細かな改善が積み重ねられた。またその中のリーダーの1人は現在

                        大阪市のある区の区長に抜擢されている。

 

                  ２）日々改善の継続

                       3年前鳴物入りで始まった「事業仕訳」は一発型の典型である。

                       一発型は神様やオ―ナ―が行うものである。

                       合理的とは「再現可能」であり、「参加者の大多数の納得」である。

                    「事業仕訳」はそこで働く人々を馬鹿にしたやり方であった。

                     （いくら官僚でも全く役に立たない仕事はしない）

                       本当のムダは細かな所に潜む。それをピンセットでつまみ上げる様に１つずつ

                       拾って改善していくのが日々改善である。

 

                  ３）５Ｓの定着

                       ２０１３年現在でも、終業時の机の上はパソコンと電話のみの状態が続いている

                       と言われている。

 

                ４）改善のステップ ：ほとんど同じ

               〈０〉５Ｓの展開

               〈１〉部分改善（現場で見つけたムダの改善）

               〈２〉仕掛けの改善（前後工程をつなぐ改善）ベンチマーク型改革（Ｐ１５１~）

               〈３〉全体改善（仕組みの改善）システム再構築型改革（Ｐ１７２~）

                   ・・・くわしくは「改善エッセイ」第９話 カイゼンかカイカクか 参照

 

          （４）ホワイトカラー展開で何が変化したか

                 １）考え方について

                     従来、製造現場の改善にトヨタ方式を適応する場合でも、その工場製品の

                    マーケットにおける位置及びマーケットの変動、その工場の組織力、

                    技術力等の違いによって、導入のアプローチが若干異なっていた。

                    特にマーケット要因とその工場、会社のDNAというか特有の常識によっては

                    導入方法を若干修正していた。

                    また、従来行われていたトヨタグループのホワイトカラー改革は生産に対し

　　　　  「従」の立場の人々が対象であり、まずは「生産がスムーズ」が第１条件であり、

                    その上でホワイトカラー改革が実施されていた。

 

                   ところが県庁の場合、

                  「顧客第一」という条件は変化しないが、

                  「誰が一体お客様か？」は、各部、課によって異なる。

                  「県民がお客様」の場合は「県民のため・・・」の話が明確になる。

                    ところが課にやってはお客様が時には中央官庁になったり、またある場合は

                   県庁、市、町、村の取り次ぎといった「中二階」的存在もある。

                   この場合、昔トヨタで使った「後工程はお客様」という言葉は全く便利であった。

                   後工程が楽になる様に、後工程に喜ばれる様に仕事をすることがホワイトカラー、

                   ブルーカラーを問わず、人間が仕事をする上で最も大切であることを改めて理解した。

                   従って改善の考え方は、

                   製造現場と全く同じ「顧客第一」である。

 

               ２）手法について

                   手法は生産現場の場合、まず現場観察である。

                  ホワイトカラー改革の場合も同様、まず現場を「視る」ことである。

                   自分の眼で実際に視ること、その後ビデオなりストップウオッチなりで計量化すれば良い。

              〈１〉５Ｓと第１ステップのムダ取り改善は全く同じ。（生産と同じ）

                   生産の第１ステップは標準作業組合せ票や標準作業票を書くが、

                   ホワイトカラー革新Ｎの場合、標準作業票は絵が居ても標準作業組合せ票

                   はあまり書かない。

              〈２〉ホワイトカラー革新はこれまでの経験から言うとプロセス分析が中心に

                  なる。（Ｐ１５４~１５６）

                   私共はこれをＦ図（フロー図）と呼んだが、これによって岩手県をはじめ

                   多くのホワイトカラー革新の組織にアドバイスしてきている。

                   従来製造部門の工程分析の方法は８０年も前にアメリカで使われた

                  ４つの記号のみによる大雑把な分析方法であった。

                （加工：○、停滞：▽、検査：□、運搬：○）

                 このフロー図はトヨタで最初に造られて、その後私共で岩手県のスタッフ

                 と共に改良したモノである。

                  ベンチマーク型の改革ではＦ図が最大のツールである。

            〈３〉ムダの分類について

                 トヨタ方式では７つのムダが有名である。

                 これをそのままホワイトカラー改革にもってくるのは困難である。

                 確かに改革を始めた頃はトヨタの７つのムダを無理やりに当て込んだこともあった。

                 しかしＦ図を描いているうちに、これまで県庁では当たり前と思われた

                 工程を１８に分類した作業のうち、共に価値があるのは「判断」と「承認」

                 の２作業のみであった。（Ｐ１５６）

                 他の１６の作業は県庁の職員が必ずしも行う必要はないことが分かった。

                 特に会計課と各課の伝票のやり取りでは、会計課がチェックすると２度、

                 ３度と伝票が往復し、そのための仕事量が増加する。

                 あるとき会計課長に「会計課のチェックはナシにすると宣言しなさい」

                 とアドバイスしたことがある。

                「間違えたらどうしますか？」の質問に、

                 「間違えた部署の課長の責任、給料から天引きすると宣言しなさい」とアドバイスしたことがある。

                  会計課がチェックするという安心感から課長はメクラ印を押すのである。

                  システム再構築型は当然のことベンチマーク型の改革でも部課長の意識改革が最重要である。

                  欧米、韓、中はＴｏｐ Ｄｏｗｎ型の指示命令が多いが、日本ではＴｏｐ

                  は多くの場合、シンボルであり、実行の指示命令は中間管理職より発せられる場合が多いと聞く。

                  野中郁次郎氏はこれをミドル・アップ・アンド・ダウン

                （Ｍｉｄｄｌｅ Ｕｐ＆Ｄｏｗｎ）と呼んだ。

                  ミドル・アップ・アンド・ダウンこそがこれからの日本を成長させるキーワードになると考えている。

                  そのためにも、ミドルの意識改革、脱常識意識こそ望まれる。

                  ホワイトカラー改革はこのミドルが率先して実行しないと成功しない。

                  まずはミドルの意識を大変換させることがホワイトカラー改革の第一歩である。

 

                 （近藤　哲夫）